价值引领 责任到岗 刚性兑现 南航集团推动新型经营责任制走深走实
构建三大责任体系，确保责权利匹配到岗
一是建立成本经营责任体系，实现成本有效管控。建立成本经营责任清单，将成本经营责任明确到经营主体，构建强驱动型的成本经营责任体系。推动成本经营项目全生命周期管理，将成本经营责任贯穿到岗到人，实现上下游环节间的成本转移。2023年，南航集团共建立411个成本经营项目。其中，集团总部层面聚焦航油、机务、营销、地服、餐食等大项成本建立53个；分子公司承接总部向下贯穿建立358个。二是构建客户经营体系，实现客户经营主体责任落实到岗。成立客户经营体系建设领导小组，以客户为中心设计服务流程和产品方案，为客户提供定制化服务产品。梳理每个环节涉及岗位员工的工作内容，明确量化标准，创新性使用“内部模拟收入”衡量工作成果。2023年，南航集团大客户和常旅客数量分别同比提升39%和20%，旅客满意度同比提升21%，客户粘性大幅提升。三是健全完善全面市场化核算体系，实现组织活力和投入产出双提升。分段界定飞行、乘务、保卫、运控、维修、保障、客运、货运等核心生产部门的职责边界，独立核算成本和模拟收入。塑造内部市场化关系，形成8个独立的价值创造中心和内部市场化交易主体，并将该模式推广至30余家无独立财务会计报表的事业部、分公司，最终形成了自上而下、前后衔接、环环嵌套的“1+8+N”的矩阵式内部全面市场化核算体系，不断提高全员投入产出意识，实现了从被动管理向主动经营的转变。
推动任期制和契约化管理提质扩面，确保责权利落实到位
一是科学构建考核指标体系。构建“红线底线+主指标+附加指标”的任期指标框架。其中，红线底线侧重于对党建、安全、运行、服务等方面的底线约束；主指标聚焦不同单位的核心功能，以价值贡献为主，鼓励价值创造；附加指标是为落实公司中长期战略、结构调整等要求而增设。设置T1（门槛值）、T2（力保值）、T3（争优值）三档阶梯目标，其中T1目标要求年复合增长率不低于10%，产业类子公司任期T3目标要求年复合增长率不低于40%。二是推动任期制和契约化管理全覆盖。将分公司、事业部等核心收入及成本单位纳入改革范畴，对二级子企业的董事长等非经理层人员参照任期制和契约化管理方式管理。加大向下贯穿力度，在“双百企业”等市场化程度较高的单位，试行将任期制和契约化管理模式贯穿至内设二、三级机构管理人员。2023年，南航累计完成签约单位74家，签约单位和人数实现了100%全覆盖；18家单位中1134名管理人员均按“一协议两书”模式落实经营管理责任。三是严格刚性兑现。坚持薪酬与业绩强关联，业绩变动弹性越大、薪酬兑现弹性越大。2023年，二级单位正职年薪最高与最低倍差达4.05倍，所有经理层成员收入最高与最低倍差达6.36倍。合理设置年度薪酬和任期激励，年度薪酬与年度业绩考核挂钩，任期激励与任期业绩完成情况挂钩，增设年度超额激励和任期专项奖罚，分别与年度效益主指标和任期附加指标挂钩。2021—2023年，排名末位的两家子企业，全部班子成员的任期激励均为零，班子正职领导人员开展“起立、坐下”，其中1人未坐下。
系统深化三项制度改革，激发组织内生动力
一是推动薪酬总额管理向下贯穿。建立二级单位薪酬总额预算周期管理机制、薪酬总额特殊事项清单管理制度、薪酬兑现常态化监控机制，优化二级单位工资总额决定机制，加大薪酬分配向一线岗位倾斜力度。总部职能部门实行效率激励机制，二级单位薪酬增减与本单位效益完成情况、劳动效率挂钩。通过明确薪酬总额管理和增长机制，各单位逐步由“伸手要总额”向“靠业绩挣总额”转变。二是推行管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出。开展管理人员竞争性选拔，近3年组织实施28个党组管理干部公开选聘，通过竞争性选拔方式聘任二级党委管理干部1300余人。全面推行末等调整和不胜任退出，制度覆盖率达100%，党组管理单位实施覆盖率达82.4%，董事会管理单位实施覆盖率达55.9%。2021年以来累计调整不适宜担任现职的党组管理干部33人，实施末等调整、不胜任退出的中层及以上管理人员达539名，退出比例为18.4%。三是深入开展市场化用工改革。建立岗位胜任力模型，明确岗位胜任条件和匹配要素。管理人员结合公司战略、年度硬仗和重点工作思考分解和制定员工的绩效指标，实现绩效合约签约全覆盖。强化绩效考核结果运用于薪酬分配、职级晋升、合同管理、轮岗培训等方面，充分发挥激励约束作用。2023年，南航集团员工市场化退出率达1.42%，开展灵活用工近1.2万人次，相当于满足了1500个岗位的固定用工需求。
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